企業(yè)依賴于創(chuàng)新產(chǎn)品來開拓市場，而創(chuàng)新產(chǎn)品推出的成功與否則依賴于創(chuàng)新分析的準確性，因此，企業(yè)必須認識到創(chuàng)新分析的重要性，充分提高對創(chuàng)新分析的重視程度。企業(yè)創(chuàng)新需要遵循什么原則呢？

1、客戶接受程度 客戶接受度是個復(fù)雜的概念。出于簡化考慮，從兩個方面來考察：客戶細分和決定客戶接受新產(chǎn)品的因素。有些因素會限制客戶對于新產(chǎn)品的適用，比如，新產(chǎn)品的使用幾率、客戶的成本—收益、使用風(fēng)險、產(chǎn)品形象和供應(yīng)商形象。而如果產(chǎn)品未經(jīng)充分的試驗或者有無法預(yù)知的“副作用”，亦會大大影響客戶對產(chǎn)品的使用興趣。此外，供應(yīng)商的聲譽和形象——是否可以提供可靠、有效的售后服務(wù)也是一個影響的重要因素。

2、市場進入障礙 客戶已經(jīng)準備好購買新產(chǎn)品，但是現(xiàn)存的系統(tǒng)使之變得困難、甚至不可能。幾類常見的障礙值得注意：客戶的財力障礙(只適用于特定高端客戶)、政府管制(特定牌照申請導(dǎo)致的成本和時間)、政治障礙以及銷售渠道的不暢等等。

市場機遇在特定的外部市場環(huán)境下開始出現(xiàn)，甚至令高價產(chǎn)品得到市場的認可。通常的幾種類型有：政府投資于特定的領(lǐng)域，需要新產(chǎn)品和服務(wù);環(huán)境變化有利于新產(chǎn)品的使用(諸如戰(zhàn)爭、恐怖主義行為、疾病和經(jīng)濟繁榮導(dǎo)致的需求);價值鏈上的某個區(qū)段本來成本高昂，但是存在著通過創(chuàng)新降低的機會(戴爾公司對分銷體系的否定，導(dǎo)致直銷模式的出現(xiàn))。因此，對于市場障礙和機遇的權(quán)衡需要建立在對市場環(huán)境和銷售渠道分析的基礎(chǔ)上。

3、競爭分析 產(chǎn)品的生命周期通常分為四個階段：產(chǎn)品引入、增長、成熟和衰退。新產(chǎn)品被引入市場后會占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，同時也必須擔負起教育消費者的任務(wù)。此時的重點應(yīng)當是整個市場的培育，而不是市場份額的多少。

增長階段意味著模仿者的大量涌入。此時的重點在于市場份額，供應(yīng)鏈管理和針對領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展戰(zhàn)略。在進入成熟階段后，應(yīng)當更加注重差異化帶來的價格優(yōu)勢。隨著時間的推移，應(yīng)當實現(xiàn)從功能為特征的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向可靠性、親和力、客戶關(guān)系和品牌忠誠度建設(shè)。市場基礎(chǔ)的競爭更關(guān)注供應(yīng)鏈的管理。包括可靠性、服務(wù)設(shè)施和價格競爭。形象比較競爭則注重新產(chǎn)品中存在的優(yōu)勢與劣勢比較。

4、企業(yè)的準備 企業(yè)的準備是指企業(yè)已經(jīng)有足夠的動力和能力去改變政策和行為，以實現(xiàn)特別的創(chuàng)新。很多情況下其實是企業(yè)的內(nèi)部而非外部障礙導(dǎo)致了創(chuàng)新的無法實現(xiàn)。企業(yè)的準備不足最常見的是無法轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向的營銷和相應(yīng)的服務(wù)。一般來說有以下幾種情況。

能力準備 即通常是指知識的欠缺和不夠?qū)�業(yè)化，導(dǎo)致無法與創(chuàng)新的技術(shù)相融合。工程技術(shù)人員對新興技術(shù)的陌生導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)的延緩。

運營準備 即現(xiàn)存的產(chǎn)品線與新技術(shù)之間的沖突導(dǎo)致新產(chǎn)品無法推出。通常，人們對于現(xiàn)存的運用良好的現(xiàn)存系統(tǒng)有著很深的感情。在既有系統(tǒng)尚可以維持的情況下，自然傾向于得過且過。

資源準備 即對于大多數(shù)公司，資源都屬于那些目前可以帶來收入與利潤的一方。如果沒有額外的資源供給，那些注定耗時耗力的新產(chǎn)品的推出注定要缺乏足夠的支持。

基礎(chǔ)設(shè)施準備 即對于產(chǎn)品的成功推出，基礎(chǔ)性工作的重要性自不待言。主要涉及銷售人員、服務(wù)設(shè)施、物流系統(tǒng)、市場情報和宣傳渠道。

風(fēng)險意識 即在低風(fēng)險、低回報和高風(fēng)險、高回報的項目之間，一般的管理者都會選擇前者。大多數(shù)雄心勃勃的產(chǎn)品都有著很高的市場與技術(shù)風(fēng)險。有時，規(guī)避風(fēng)險的態(tài)度將使產(chǎn)品死亡在開始之前。

集權(quán)化的決策 研究表明，新的觀念容易產(chǎn)生于非集權(quán)化的組織。集權(quán)化的組織容易出現(xiàn)思維的趨同化，而權(quán)力分散的組織則鼓勵挑戰(zhàn)既定思維。組織的準備程度對于新產(chǎn)品的戰(zhàn)略和流程管理有著至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略的設(shè)定會挑戰(zhàn)現(xiàn)有的態(tài)度與偏好;流程則直接關(guān)系到組織對營銷行動的支持。

來自技術(shù)的影響 技術(shù)可以對戰(zhàn)略和流程產(chǎn)生重大的影響。技術(shù)的新穎程度對戰(zhàn)略和流程影響甚巨。越是新穎的技術(shù)往往意味著更高的產(chǎn)出能力和市場風(fēng)險。“毀滅性技術(shù)”通常就是和技術(shù)新穎程度相關(guān)。許多公司、尤其是大公司都遲疑于投資于新技術(shù)，因為此類高精尖的技術(shù)很難立即提供財務(wù)上的回報。在市場的初級階段，客戶認知度很低，整個市場的不確定性很大。由于新技術(shù)的早期市場價值很低，在大公司里此類技術(shù)都歸于失敗。

支撐系統(tǒng)變數(shù) 許多新技術(shù)項目的成功依賴于不同企業(yè)的資源的整合。沒有軟件的支持就不會有對硬件設(shè)備的需求。硬件和軟件來自不同的企業(yè)。當產(chǎn)品的成功依賴于不同公司的共同努力時，早期的產(chǎn)品戰(zhàn)略和開發(fā)流程就有了較多的變數(shù)。

投資需求 一些新產(chǎn)品，特別是技術(shù)上較為新穎的產(chǎn)品要求有巨大的投資。與之有關(guān)的兩個問題就會凸顯出來。需要多少投入?公司很容易犯錯于方向性的問題。如果預(yù)算有限的話，大量的現(xiàn)金很難投入到無法預(yù)知未來項目中。大規(guī)模的投資也許會超過一個公司的戰(zhàn)略資源動員能力。這就是為什么很多公司要組建合資企業(yè)來開發(fā)產(chǎn)品。

企業(yè)想要發(fā)展壯大就必須要推出創(chuàng)新的新產(chǎn)品，沒有新產(chǎn)品企業(yè)就會喪失競爭力，但是，新品的推出也是蘊含著一定危險的，沒有充分的市場分析和評估是不行的，推出創(chuàng)新產(chǎn)品之前，企業(yè)必須進行系統(tǒng)的創(chuàng)新分析。