相信在服裝營銷這種“渠道為王”的特色經營體制下，許多經銷商都希望能夠通過代理加盟制的運營方式，能夠為自己建立一個穩(wěn)定而高效的營銷團隊，為其今后的發(fā)展提供源動力。

然而，在一個服飾品牌專賣店中往往會有這樣一些現象發(fā)生：團隊缺乏活力，人人都是“做一日和尚撞一天鐘”似的平庸待工；在人員提升之時總會出現互不服氣，乃至消極怠工現象發(fā)生；各自為戰(zhàn)，團隊沒有合作精神；無法確定人員的工作狀態(tài)，評比之時僅靠“銷售為王”；“雞肋”人員難以安置，特點難以挖掘與發(fā)揮等等問題總是會困擾著代理經銷商們。

雖然不同的品牌企業(yè)會有不同的績效考核方法與獎懲制度，但在專營終端卻總會碰到“水土不服”，而最終的結果只能是難壞了企業(yè)，愁苦了代理商。那么有什么方法可以讓專賣店的人員積極性更高、讓更多人員的特長得以發(fā)揮、使“工作的操勞”變?yōu)椤肮ぷ鞯目鞓贰蹦兀?/P>

如果單從一個人的“工作尊嚴”與“社會尊嚴”來講，得到獎勵所獲得的心理滿意度顯然要比批評來得更多，而對于服飾品牌專營店中那些年青的銷售人員來講，能力的肯定與工作的薪金是同等重要的。因此，可以適當的在專營店中設立多種不同名目的獎勵獎項與獎勵方法，共同來激發(fā)員工的工作積極性，例如：

優(yōu)秀微笑獎（接待顧客和藹可親、微笑待人）

工作細心獎（服務細致入微、注意工作細節(jié)）

最佳建議獎（能夠提出合理建議、提高工作效率）

事件最佳解決獎（諸如對投訴、意見及部分突發(fā)事件合理解決）

優(yōu)秀協(xié)助獎（能夠對他人進行協(xié)助、積極支持他人工作）

最佳活力獎（工作積極有活力、能夠帶動員工與賣場氣氛）

設置如此之多的獎項，就是為了能夠讓店內更多的員工獲得他們能夠達到的工作標準。通過大眾公選的方式，使得每一個獎項的評定都是公平、公正，讓更多的人員有機會、有能力獲得個人的尊重。多種設立工作獎項，對于管理者而言會有如下好處：

有利于提高人員的工作狀態(tài)，滿足不同員工的工作特點

通過多種不同方式的獎項設立與評定，使得更多的員工能夠體現自己不同的工作特點與工作能力，這樣能夠在店內形成各利其職、各為所能的工作氛圍。通過對自己能夠所及獎項的工作努力，同樣也是提高了店內的工作效率。

對于終端管理者而言，最為勞累的即是：不知道該員工的能力如何？不知道該如何發(fā)揮他的特長？因此，在人員招聘之后，總會產生試用期一過便會換人或是員工自己離職的現象。不僅浪費了管理者的精力，也會使得其它員工產生心理不安之感。通過多種獎項的獎勵方法，讓員工通過自身的努力顯示出他們的工作特點，并在特點發(fā)揮之際獲得金錢的獎勵，動力更加充足、實現也更為簡便。

有利于管理者對人員進行客觀的工作評價，善于發(fā)現潛在人才

代理經銷商往往是家族式或是個人式管理，因此在對員工進行管理之時，往往也會形成主觀化的評價方式。使自己的“好惡”打印在員工的工作狀態(tài)之上，這也是終端團隊不穩(wěn)定的緣由之一。而在進行人員提升或加薪之機，也便會成為其它人員離職或團隊動蕩之時。

以往對銷售員工的考核之時往往以銷售額（量）是否達標、工作時間是否充足（是否請假、缺勤）為準，評定項目不僅單一、而且缺乏人性關懷。此外，對于所提升或加薪之人除銷售能力之外，是否具有團隊權威性、認可性而言更是無法掌握。因此，員工間出現互不服氣乃至消極怠工現象的發(fā)生便不足為奇。而多種獎勵方式的出現，可以讓所有的員工看到某人的工作能力與所獲獎勵的種類，大眾評選即為大眾認可。此人被加薪或成為新的專營店管理者，對于其它員工而言也只能自認能力不濟，下次要多多努力。

有利于團隊的良性循環(huán)，符合“優(yōu)勝劣汰”的工作法則

在一個專營店中往往會有一類人員出現，即：銷售不是最好，但也不是最差；工作能力不突出，但也不會犯錯誤；不具備能力提升的潛質，卻又不忍（不便）淘汰；或是跟隨老板時間太久了，雖然沒有功勞但苦勞卻也不少的。這類人員有時被管理者稱為“雞肋”，或是顯性的、或是隱性的。在終端銷售團隊的人員更新上管理者也無法實行“優(yōu)勝劣汰”，因為簡單的業(yè)績評比也無法得知人員工作能力的優(yōu)劣。

我們知道，“獎勵”對于獲得人而言是褒獎，對于未獲得人而言則是懲罰。因此，當獎勵種類設置較多之時，那些平時工作庸庸碌碌、得過且過之人必然會顯出原形，要么積極努力以獲得肯定，要么就此暴光于他人面前。而此時的管理者則可以明正言順的對這類人進行掃除，即是對其他人工作的一種肯定，也是對工作制度的一種執(zhí)行。

有利于團隊的協(xié)作，加強團隊的凝聚力，使店內整體效益得到提升

在進行獎項設立之時，除個人獎項外還應對協(xié)作人進行獎勵。當一個團隊的各個人員能力將各自之所長應用于團隊工作之中時，那么這個團隊便具有了豐富的工作經驗。例如：最佳建議獎讓更多的員工對工作方式與方法提出自己的意見，是一種集思廣議的體現；優(yōu)秀協(xié)助獎讓那些處于二線或是協(xié)助類工作的人員也有了一個表現自己的機會；最佳活力獎有可能是獎給那些雖然“調皮搗蛋”但卻能給其它員工帶來歡樂的人的；……當一個團隊內部每個人都會認為自己的力量是團隊成功的一份子的時候，那么它所暴發(fā)出的能量將會是驚人的。

因此，對于終端服飾品牌營銷的管理者而言：獎勵是協(xié)助管理的一種工具，也是終端經營制度化與正規(guī)化的一種體現。它的成本少之又少，對于月薪僅千余元的普通銷售人員來講，每個獎項50－100元不等的獎金也會一筆不菲的收入；對于管理者來講，它即能夠激發(fā)銷售人員的工作積極性，又能夠使專營店的銷售收效（可能是銷售業(yè)績、可能是團隊穩(wěn)定率也可能是經營思路與經營方法）提高。但在管理者進行獎項設立之時也應注意以下幾點：

獎項的設立以實際工作為準，能夠讓更多的人進行參與

不同的獎項要以實際工作為準，使獎項與工作相結合，切匆出現諸如：最佳員工、最佳風尚之類比較籠統(tǒng)、不易評測的獎項。要使評比的獎項包含在日常的工作之中，易于觀察、易于評判且不需要過多的統(tǒng)計、計算，過于花費精力與時間的獎項以少為宜。

而獎項的設立不是為單一某人而設，獎項設立的目的也在于能夠讓更多的人進行參與，使更多的員工從獎項處得到工作的肯定。因此，獎項設立的工作內容不僅應是大多數員工所從事的，且最好為大多數員所能夠競爭的。這樣才能夠在小范圍之內形成一種競爭氛圍，使工作在攀比中獲得提高。

獎項設立有節(jié)制，以個體獎勵為主

獎項的設立雖然應該當多一些，但也不應變?yōu)槊咳硕加械钠胀ā拔锛�”�？傮w原則為獎勵數量不超過總員工數量的70%為宜，這樣才能夠體現出工作中孰優(yōu)孰劣，才會讓未獲評人員有提升的心理競爭意識。而獎項的獲得人也最好為個體，這樣不僅突出了唯一性，且對于員工而言，這種“我才是唯一最優(yōu)秀的”的榮譽感也將會是最強的。那種經常運作的團體獎，可放在企業(yè)或代理商所經營的多個店鋪進行以團隊為單位的評比，不宜成為單店內人員評比的課目。

獎項由專營店內所有員工評議，現場獎勵

獎勵的目的在于激發(fā)，而激發(fā)的過程則需要熱情而熱烈的現場氣氛。因此，在獎項評比的過程中，需要全體員工進行獨立評議，通過自己所感覺到的、所認識到的、所參與的工作，對其中的優(yōu)秀者進行評議。以過半數通過為準，如提名較多則排名前兩位人員再由員工進行復評。評論出的獎項獲得者，最好以該店的代理經銷商親自將獎項的獎金在現場發(fā)放給該人，一方面向其它人員展示獎項確實由該獲得；另一方面，也是對其它未得人員的一種激勵與鼓動。

為了不影響工作時間與工作效率，不同獎項的評比時間可安排在不同的固定日期，讓每一個員工都會有一種期盼：此時沒有拿到這個獎金，過兩天那個獎又要評了，我要多努力努力爭取過兩天評到那個獎。又一輪的工作競爭就可以這樣開始了。