傳統(tǒng)觀念總是認為領導者都是那些積極表現(xiàn)、勇于發(fā)言、善于發(fā)號施令、制訂計劃的人，通常在人群中處于最主導的地位。事實未必如此。沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特與兩位同事近期就領導力和群體動力學發(fā)表了最新研究，對最高效的領導者往往是外向的人這一傳統(tǒng)假設提出了質(zhì)疑。

事實上，在某些環(huán)境下，內(nèi)向型領導者要比外向型的更加高效，關鍵在于被領導的人。格蘭特在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡·吉諾以及北卡羅來納大學克南-弗拉格勒商學院的大衛(wèi)·霍夫曼在共同撰寫的研究報告中提出這一論點。這份報告題為“對外向型領導者的挑戰(zhàn)：員工主動性的作用”。

這份報告指出，外向型領導的風格意味著他們能成為注意力的中心——開朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據(jù)主導地位。這種領導者能提供明確的權力結構和發(fā)展方向。但是如果這些領導者所管理的員工同樣具有良好的主動性并勇于發(fā)言，就有可能產(chǎn)生摩擦。而把這種類型的員工與內(nèi)向型領導組合起來，就可以通往成功。

這一結論對任何想要改善領導風格的領導者而言，都具有一定的指導意義�！熬C觀當下流行的領導力研究報告，外向的性格總是一致被看作成為高效領導者的最重要因素�！备裉m特表示：“但我認為這種觀點并不完善。在某些情況下，內(nèi)向型領導者可能比外向型更為有效，而傳統(tǒng)觀點并沒有涉及這一領域�！�

格蘭特和他的研究伙伴從一家美國全國型比薩外送公司獲取了數(shù)據(jù)。他們向130家門店發(fā)出了問卷調(diào)查，其中57家門店反饋了完整的信息，這些反饋來自57位門店經(jīng)理和374位員工。在問卷中，領導者需對自己的外向程度進行評分——言辭、決斷力、開朗的性格和主導力能夠在多大程度上引導注意力；而員工則需對自己在門店工作中的主動行為進行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達自己的想法以及發(fā)表對工作問題的意見。

格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現(xiàn)，領導者及其員工呈現(xiàn)出一種直接簡單的反向關系：如果員工主動性高，內(nèi)向型管理人員就能夠帶領他們創(chuàng)造更高的盈利；如果員工不是那么積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領他們創(chuàng)造高盈利�！霸趧討B(tài)且不確定的經(jīng)濟中，這種員工主動的行為尤其重要，但由于外向型領導者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過主動反而可能令他們遭受威脅，”格蘭特表示：“相反，內(nèi)向型領導者更傾向于認真聽取建議，并支持員工發(fā)揮主觀能動性。”

格蘭特還進一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領導者相組合，那么不僅僅會阻礙、甚至可能會損害公司的經(jīng)營效率。他認為，“如果外向型領導者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪、降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不愿分享觀點，從而限制創(chuàng)造力和創(chuàng)新。”

研究小組還在美國東南部的一所大學選取了163位大學生進行了另一項研究，結果與對比薩店的研究結果一致。

有趣的是，就盈利性而言，外向型領導者和內(nèi)向型領導者本身并不存在孰優(yōu)孰劣。“事實證明內(nèi)向型和外向型領導風格的效率不分上下，但成員組合的方式不同，就會對結果造成差異�！备裉m特表示。

既然結論如此，那么為什么整體而言，流行觀點都認為外向型人才是更好的領導者呢？報告給出了幾個可能的原因：其中之一就是，“暈輪效應”�！霸斐蛇@種觀點的原因可能是因為外向型領導人更符合東西方文化中人們對于魅力型領導者的描繪，這一點在商場上尤為突出。”一項針對收入在6位數(shù)以上的1500位高級管理人員的在線調(diào)查顯示，65%的受訪者認為內(nèi)向是影響領導力的負面品質(zhì)。

那么管理人員應當如何將研究報告中的發(fā)現(xiàn)運用到實踐中呢？格蘭特建議，一旦潛在的團隊成員已經(jīng)掌握必需的技能和專業(yè)知識，領導者就可以開始觀察他們的性格，以便進行最終的團隊組合——領導者應對員工及管理人員同時進行觀察，思考如何組合成員才能讓團隊發(fā)揮最大的效率。“如果我的管理人員都是外向型的，那么有機會的話，我會傾向于招一些不是那么主動的員工，這些員工更能夠從領導那里獲得清晰、主導性的愿景，更容易被鼓舞，從而發(fā)揮更大的積極性�！�